Pocos proyectos aseguran su respaldo presupuestario tan rápido como la digitalización. Entre otras razones, porque nos permite disfrutar de resultados inmediatos y tangibles; eliminar armarios y cajones llenos de documentos físicos y artefactos; y agilizar el desarrollo de nuestras tareas. Evidentemente, siempre y cuando el proyecto de digitalización tenga éxito en su ejecución.
Ahora, el desafío para los gerentes de proyectos, los ejecutivos de TI y los líderes empresariales es satisfacer las nuevas demandas de digitalización de la alta dirección. Las organizaciones quieren saber cómo pueden aprovechar las inversiones en tecnología que ya han realizado.
Algunas de las preguntas comunes que surgen, son:
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- ¿Cuántas áreas dentro de la empresa pueden acceder a la tecnología para mejorar su trabajo?
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- ¿Se pueden extraer todos los datos necesarios para producir información sobre la empresa que mejorará el rendimiento?
- ¿Hay formas en que los datos puedan alimentar procesos de trabajo que permitan automatizar las tareas?
La trampa en que caen las empresas
Cuando la alta gerencia comienza a hacer preguntas sobre “qué sigue” sobre la digitalización, muchas veces la respuesta es compleja de formular. Entre otras razones por:
1. El síndrome del proyecto completo
Una vez que se completa la implementación inicial de un proyecto de digitalización, los gerentes de proyecto y los miembros del personal tachan el proyecto de sus listas de tareas pendientes y pasan a otra cosa. Un proyecto de digitalización puede durar 18 meses o más, por lo que marcar el proyecto como “completo” es un alivio bienvenido. El proyecto está completo si todo lo que la organización quisiera fuera una forma de digitalizar documentos y artefactos físicos. Sin embargo, pocas empresas quieren detenerse ahí.
Incluso hace cinco años (2018), el presupuesto promedio de digitalización en empresas medianas y grandes era de $14 millones. Con tanto tiempo y dinero invertido en la digitalización, la gerencia corporativa espera que la digitalización sea una plataforma de lanzamiento para la transformación empresarial que va mucho más allá de la conversión de documentos físicos en electrónicos.
2. El síndrome del proyecto piloto
Una segunda trampa de arena en la que caen los proyectos digitales es el síndrome del proyecto piloto. Muchos proyectos de digitalización se iniciaron como proyectos piloto porque las plataformas digitales eran una tecnología nueva y TI y los usuarios finales no estaban familiarizados con la tecnología.
Pensar en los proyectos digitales como proyectos piloto se arraigó a medida que se agregaban al sistema nuevos lanzamientos de software y parches. Había una sensación de que la fase piloto nunca terminaría debido a este cambio continuo. Esto dificultó que las empresas pensaran en la digitalización como un sistema maduro que había superado el modo piloto.
El problema con el pensamiento de modo piloto es que las expectativas y capacidades de rendimiento del sistema siguen siendo relativamente bajas. No se espera que un sistema piloto funcione como un sistema de producción.
3. Falta de liderazgo posterior a la implementación
¿Quién está a cargo de la digitalización una vez que se completa la fase inicial (conversión de documentos en papel a digital)?
Si el liderazgo continuo no está claro para las nuevas fases de la digitalización, el se estancará.
Diseñando iniciativas de digitalización para el éxito
Los esfuerzos de digitalización de próxima generación pueden diseñarse para el éxito si las empresas hacen estas cuatro cosas:
1. Desarrollar una visión digital
Una vez que se implemente una plataforma de digitalización, casi todos los departamentos de la empresa tendrán nuevos proyectos en los que querrán utilizar la digitalización. Todos estos proyectos pueden tener mérito, pero no se pueden hacer todos a la vez. Por esta razón, es importante priorizarlos.
¿Cómo pueden articularse estos esfuerzos para beneficiar a la empresa? Puede ser mediante la automatización de operaciones internas para una mayor eficiencia; mejorando la experiencia del cliente (CX); o implementando el uso de análisis avanzados que pueden ayudar con los pronósticos del mercado.
Al definir claramente los objetivos y prioridades comerciales, y luego establecer métricas para evaluar el éxito del proyecto, la gerencia puede construir una hoja de ruta estratégica a largo plazo para la digitalización que siga los objetivos comerciales. Estas métricas pueden ser diferentes de las métricas que se han utilizado anteriormente para medir el desempeño corporativo. Especialmente si la digitalización va a reinventar o crear nuevos procesos y objetivos comerciales.
2. Designar un campeón
Ya sea el CIO o un ejecutivo de digitalización independiente, debe haber una única persona a la que acudir para las decisiones de digitalización dentro de la empresa. Esta persona será responsable del plan estratégico de digitalización, de supervisar los proyectos digitales que se ejecutan y de informar a las partes interesadas sobre el progreso.
3. No te olvides de las personas
La digitalización cambia la forma en que las personas trabajan. Pero muchas veces las empresas tienden a subestimar y subplanificar los cambios culturales y los impactos en los empleados. Esto puede invitar al riesgo y la resistencia del usuario, lo que puede socavar los proyectos y hacer que fracasen.
Para evitar este problema, la formación de los empleados para los nuevos procesos de trabajo debe ser una prioridad en todo proyecto de digitalización.
4. Navegar por los cambios culturales con extrema colaboración.
La confianza, la motivación, la comunicación abierta y la responsabilidad son ingredientes importantes para facilitar una cultura de trabajo que se adapte a los cambios que trae la transformación digital. El centro de estos elementos es la inclusión y la colaboración entre todas las partes que se ven afectadas por un proyecto digital.
Al comienzo de un proyecto, los empleados cuyo trabajo se verá afectado por el proyecto deben participar en las sesiones de rediseño de procesos comerciales. Estas son las personas que mejor conocen el trabajo. Si participan activamente en los rediseños de procesos comerciales de principio a fin de un proyecto digital, es más probable que se muestren entusiastas y comprensivos.
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